| 格兰仕培养企业的“志愿军” |
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作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2007-4-26 13:40:49  |
格兰仕：人是第一资本
问：人是企业最需要解决，最关键的因素，对於格兰仕来说是如何的?
赵：这可能是企业会面临的一个共同命题，就像到格兰仕的厂区就会看到我们的一个标语──人是格兰仕的第一资本。如果从另外的方面考虑，人还可能是第一成本。如何把成本变成资本，这就需要管理，包括制度的设计，企业文化的塑造。就像卢总提到的，企业界有一种说法叫做逢五进一，逢十进一，每5亿和每10个亿对於每一个企业都是一个坎。格兰仕今年第一次突破100亿大关，在这个过程中我们也迈过了很多很多个坎。第一个可能是规模，只有规模做得足够大，销售额才能够上去。这是规模的坎。第二个是规模上去了，你要不断的推出新产品，更新换代，这是技术的坎。第三个是人越来越多，管理的半径越来越大，这是管理的坎。第四个是比如我们之前做贴牌，现在做品牌，这是品牌的坎。第五个是发展的方向，你到底要做什麽，这是发展的坎。这是五个比较大的坎，在这个过程中可能还有很多小的坎。要解决这些坎，我们需要抓住一些关节点，以点上的突破，带动面上的突破。
我们从1992年开始做微波炉，以前做轻工产品大概一个亿左右，这时候我们采取了集中的战略，把所有的资源集中到微波炉上，从1万台，变到1995年的20多万台，变成中国的市场占有率第一，1997年进入海外市场，规模不断的上升，今年微波炉的产量是1600万台。
格兰仕能迈过这个坎，是因为他有一个开放的体系，这是第一个支点。技术是第二个支点，规模越大，销售额越大，技术的投入也越大，推动了行业的技术发展。在管理上，格兰仕一直沿用的是工厂式的管理，很简洁，沟通的环节只有三层，部门的人也比较少。这样对於人的要求比较高，一定是要是能手，还是要多面手，一个人要干几个人的活。这是一个把成本变成资本的过程。
在这个过程中有很多方式，比如核心领导小组的制度，这个小组都是由骨干组成，既在本部门有很强的执行力，也有很强的跨部门沟通能力。第二个是分类繁殖的能力，最开始是在海外市场实行，现在国内也是这样做。简单的说，让师父去打市场，在这个过程中培养出来几个徒弟，让徒弟去守住市场，师父去找新的市场。当然你要给师父权力，给他荣誉。
第四个做品牌，可能有的人是什麽都做，什麽都做不好。对於格兰仕来说最重要的是做产品，产品做好了本身就是一个很好的品牌形象。产品也是有传播力的，如果市场上到处是你的产品，品牌自然会出来。格兰仕不光看品牌占有率，也看产品占有率。如果全球40%的微波炉都是格兰仕造的，企业不做宣传，也会形成品牌。
在发展方向上，格兰仕内部流传这一个很好的比喻，做企业不能进赌场，一旦进了赌场，价值观扭曲了，就不愿意去做艰苦的事情，只想着一夜暴富，不劳而获了，最後可能本钱都没有了。有一种说法叫做经得起诱惑，耐得住寂寞。
职业经理人要当志愿军
问：赵先生，您是格兰仕的职业经理人麽?
在格兰仕还没有这个提法。去年我们做了一个市场调查，後来决定了格兰仕对职业经理人怎麽看。有一个比喻，为什麽志愿军可以打败美国的职业军人。因为美国的职业军人，无论是五星上将还是普通士兵，都很有职业化的精神，但是他们有一个底线，就是不牺牲自己。你付费，我就打仗，你付到什麽程度，我就打到什麽程度。志愿军有一种感情，要保家卫国，不计成本，不计报酬的去打，即使我的装备很差，在精神上在气势上也能打过他。
所以对我们来说，首先是做格兰仕人，而不是职业经理人。
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