| 洋谘询为何在中国屡受质疑? |
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作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2007-4-26 13:40:59  |
这 所说的洋谘询主要是指外来的谘询公司和以提供策略获取客户的广告公司。这些洋谘询今天在中国面临的形势远比当初刚进入大陆时的情况要复杂的多，这 既有这些详谘询的问题，也有本土企业的问题。
在中国大陆的洋谘询
进入中国大陆的洋谘询可以分为两类，一类是纯粹以谘询业务为主的谘询公司，如麦肯锡、罗兰贝格和原来的安达信，由於这些公司在国际上的地位较高，因而进入中国大陆时也是心高气傲，他们进入中国就是要做老师的，而中国本土企业接纳他们时却是把他们作为神圣请来的，这样才会有天价项目组的出现。另一类是以广告业务为主而带有谘询性质的广告公司，如奥美、盛世、精信和达彼斯等，这类公司具有同样的心态，他们进入中国也是要做老师的，所不同的是纯谘询公司是以战略和策略服务为主的，而广告公司是以广告为主的。以下我们从三个方面来看一下两类公司在中国的发展：
为什麽进入中国
无论是纯谘询类的公司进入中国还是广告类的公司进入中国，具体的原因各不相同，但其根本原因是他们原有的国外客户的业务进入了中国大陆，这样，作为对原有的客户的服务跟进，这些公司不得不进入大陆。
这些公司进入大陆後，除了服务于原有的客户外，中国本土的庞大市场和客户性质使得这些公司看到了新大陆，他们在中国受到了众星捧月般的待遇，在同中国本土谘询类和广告类公司的竞争中，其如入无人之境，虽然中国客户因此受益有限，但其规范的操作流程和他们带来的先进工具却使中国本土的谘询类和广告类公司受益非浅，尤其是利用这些工具和流程在客户面前如何提升自己的价值就受益更多。
他们在中国的优势
这些公司进了中国後，受其心态所决定，往往是以老师的形象出现的，甚至相当一段时间内，是以领袖自居的。那麽是什麽决定了他们能够这麽做呢?
国际经验。这些公司都具有国际市场上工作的经验，而中国的企业正处在逐步开放的过程中，这样，一种由然而生的心态就形成了：你们不是想走出国门到国际上去发展吗?不是要同国际公司进行竞争吗?我们既具有在国际市场操作的经验，由於常年为这些国际公司服务，因而对於这些国际公司的行为方式也十分了解，有我们的帮助，有利於你们尽快的了解国际竞争的规律和经验，当你具有国际市场的竞争能力後，在中国本土的竞争还在话下吗?
国际资料库。这是做为谘询公司最容易打动客户的一招，也是本土同类公司无法与国际公司相比的唯一一项内容。国际资料库从最不发达的非洲到最发达的美国，所有发展阶段和发展方向上的资料全都有，中国目前只是全人类经济发展中的一段，一定能找到同中国经济发展阶段相对应的经验，在此基础上，经过改进，将会极大的提升你们的竞争力。
国际合作夥伴。由於这些谘询公司在国际市场多年的工作，当然积累了一些关系，这些关系就成为他们说服中国客户接受其服务的一个筹码。实际上他们也是这麽做的，麦肯锡就为乐百氏介绍了达能。
专业能力与专业经验。所有洋谘询都有大型跨国公司服务的经历和经验，这些就是其专业能力和专业经验的最好证明，再加上对於中国大部分客户来说比较陌生的专业用语的英文缩写，其专业形象一下子就在客户心目中建立起来了。但是在谘询业，仅有所谓的这种专业是不够的，专业就是能力，你必须同要工作的物件结合起来，才能发挥出来，没有人会为购买飞机而购买飞机，除非能够飞上天。
洋谘询在中国的劣执
缺少真正的战略或策略人员。笔者曾在1997年时作为一个50多亿资产的集团总裁助理协助公司的老总同这些洋谘询打过交道，由於笔者所负责的工作就是集团公司的发展战略与策略的工作，当时就感到这些公司对於战略和策略问题的理解在中国来说不够深入，同其所具有的公司形象不吻合，後来同一个国内谘询界的高手交谈时使我茅塞顿开，他说：如果你们公司在柬埔寨开一家分公司，你们会把自己一流的人才派过去吗?我说：当然不会。然後他反问我：你凭什麽就断定那些国际谘询公司的老板比你更傻呢?我无言以对。後来，叁加过多家洋谘询公司的客户策略提案会，会场上这些策略人员的表现使我认为这位仁兄说不定真是对的。确实，对於这些跨国谘询公司来说，中国目前无论从收入还是客户重要性来说，都不能成为这些公司全球发展的重点，那麽他们怎麽会派一流的人才来呢[1] [2] [3] 下一页
?这同我们公司如果要开拓柬埔寨市场时是一个道理。
缺少对於中国国情的了解。洋谘询征服中国客户时所用的案例大部分都是国际案例，当然使用国际案例没有什麽不对，长期以来我也认为国际案例更具说服力，但是真正的接触使我认识到，这是他们不得已而为之，因为缺少对於国情的理解，而又不愿意认真去学。真正让这些洋人失败的还不是国际案例，而是中国的经济环境与中国的人文，如国内竞争的最後极限不是经济极限而是财务极限，即不是在可以预期时间内的经济回报，而是是否还有现金流，这样就先赔了机器後赔了厂房，最後成为负资产；另外对於中国企业运行的内在机制缺乏了解，企业内小团体决定整个企业的命运，用句学术化的语言说叫非正式组织决定正式组织的命运，这种机制同教科书上所说的相去太远。在这一点上最惨的可能就是乐百氏了，麦肯锡建议乐百氏做一个非碳酸饮料的专业生产商，这一建议如果放在欧洲和北美洲，可能一点问题也没有，因为要想在这些地方找到一个新市场的可能性已经不存在了，就像现在人们想在世界上发现块新大陆一样，但对於中国的碳酸类饮料来说，还有更多的南美洲和澳大利亚，为什麽不去开发新的大陆呢，这还是因为不了解国情?
不安心於自己能干好的事。这同其高收费心态有关。坦率的说，洋人在执行和操作层次上还是有很多长处可取的，但执行和操作层次往往收费有限，就好比一个工厂的钳工一样，你技术再精到，能有多高的收入，但一个企业老总的收入是多少?之所以如此，是因为企业老总决定企业发展的方向和投入的资源，而钳工只是完成一个具体行为而已。这样，为了达成自己的高收费，这些洋人就要在战略和策略层次上占有一席之地，但战略和策略的形成是由企业所处的环境和其所拥有的资源所决定的，而这些洋人对於中国国情不了解，中国企业运行机制不了解，对於企业内部资源只是书面上的数字，怎麽又能做好战略和策略的设计呢?因此其出些问题也就在情理之中。这一点表现最明显的莫过於洋人的广告类公司了，广告是企业策略的一个工具，但为了高收费，硬是要给企业提策略，而把企业原有的策略放置一边，其结果大家都看到了：奥尼和御苁蓉就是典型的例子。
给洋谘询的建议
首先要尽快解决你们的弱势问题，充实了解本土的高水准的具有战略思维的人员，如果要想介入企业的战略和策略层次，就要像毛泽东先生所说的那样，要做先生，先做学生，不仅要了解世界，更要了解中国，中国企业目前在国内的主要竞争对手大部分仍是中国企业，这些企业要服务的也是中国这块土地上的人们，如果不了解他们心中所想，他们表达出来的意愿和真实的意愿究竟是什麽意思，要想在中国稳定走好就很难。
从笔者的心中，是希望这些洋谘询们能为中国企业带来更多的高效优质的服务，他们的专业能力和思维的角度都是值得称赞的，如果对於中国国情有了更好的了解，再把他们同洋谘询已有的能力和经验有机的结合起来，这对於中国企业的成长将是一种福音。
中国企业对於洋谘询
如果从根本上说起来的话，这不仅是中国企业对於洋谘询的问题，而是中国人对於洋谘询的问题。这个问题并不是今天改革开放後才有的，而是从中国被世界列强欺负之後就有的。
由於世界先进国家在科学和技术方面的领先，社会制度方面的前行，导致了国人对於洋人的崇拜，认为洋人一切都好，就是对他们欺负中国人有怨气，除此之外，洋人在各方面还是很有能耐的，只要这些洋人不欺负咱，咱就会信任他。这并不是只有一般人的认识，这种思维实际上已经渗透到了中国人的骨子 了。中国共产党就犯过这样的错误。毛泽东和朱德浴血奋战，在井冈山打下了一片自己的天，成立了自己的政府──红色苏维埃，这时，留洋的学生带着洋谘询来到了中国──共产国际的代表，於是就把所有大权交给了这个洋谘询，结果呢，把十几万的人马折腾到只有两三万人，最後不得已，还是毛泽东、朱德和已经认识到了中国现实的周恩来来收拾这个烂摊子，实在没有别的办法，进行了两万五千里长征。如果这种思维不是渗透到了中国人的骨子 ，像毛泽东、朱德和周恩来这样聪明和有学识的的人会走这条路吗?
不要把自己的思想交出去
很多中国企业见到洋人以後就没有了自己的思想，尤其在看到这些洋人所服务的公司在世界上都有很好业绩的时候，就更是佩服的五体投地，一切的一切都是信任，把自己的思想交了出去。我们必须清醒的认识到，国际跨国公司的成功，首先是这些跨国公司领导人思想的成功，这些谘询企业只不过是在其中扮演着一个帮忙者的角色，他们既不叁予这些跨国企业的决策，也不能调动跨国企业的任何资源，他们所做的 一切只是完成这些跨国公司交给他们的任务而已。
如果我们的企业没有把自己的事情想清楚，就不可上一页 [1] [2] [3] 下一页
能很好的利用这些洋谘询们，而只能是走上一个又一个两万五千里长征：谁最了解蒋介石，当然是毛泽东而不是洋谘询李德，所以才有毛泽东的游击战术十六字令，才有四渡赤水，令蒋介石沮丧不已；谁最了解中国的老百姓，当然还是毛泽东而不是洋谘询李德，所以有了打土豪分田地政策，解决了部队的军事後勤和人员补充问题，这些都不是洋谘询李德所能想到的。同样，谁最了解你的竞争对手，当然是你自己而不可能是洋谘询们，他们可能连对方抽什麽烟也不知道，谁最了解你的消费者，当然还是你自己，我曾经陪同一个洋人去给企业谈媒介，他连哈尔滨和渖阳的关系都搞不清楚，你认为在这样的基础上他不生搬硬套国外的经验他还有什麽办法吗?
把你要去的地方和路径定下来，这是你自己的事，你交不出去。而後如何去可以交出去。就像你在广州要去北京，而想中途途径上海一样，这些东西就是企业的战略与策略，你是交不出去的，至於如何去，想想你口袋 的钱，然後你就要以交出去了，你就不一定非要坐牛车了，如果你的钱足够多，就可以利用洋人给你的飞机或汽车了。
做好主人
我们有些企业把自己要交出去的事情交出去以後，完全不负责任，一切任由别人完成，这是不对的。管理学有一条最基本原则，授权授出去的是权力，而责任是授不出去的。最後做得不好谁负责呀，还是企业自己。
因此，在对谘询或广告公司的管理中，首先要让对方拉出较详细的过程和每一阶段的费用与效果，并要让他告诉你如何控制他的行为，这样企业才能从自己的立场出发判断对方做的是否真正符合自己的需要，也就是说，在真正的实施开始之前，要让对方做一个模似效果，以判断其对於企业的切合性，另外要重视每一阶段的控制手段与方法，这不是真要控制对方，而是要防患于万一，让对方出具真实可行的每一阶段对他们自己的控制方法，就好像灭火器一样。这一条在企业对於每一阶段的效果看不清楚时尤为有用。
真切判断
许多谘询或广告公司都有自己独特的资源，如有的公司有很强的人力资源，个个能说会道；而有的有较强大的设计资源，公司 各种苹果机好几十台；而还有的有很好的媒介资源，大部分媒介都熟悉；而有的所谓战略规划与策略能力很强，公司曾从事过多少多少家大型公司类似方面的服务。这时是企业要千万当心的时候，你必须要判断的是你公司的问题的实质是什麽，谘询公司可以帮你来判断，但最後认可的一定是你，而不是谘询公司。对於问题认定以後要当心的是各谘询公司对於企业问题成因的解释与对应的操作，这 边有相当多的公司会把你的问题的成因解释成你缺少某种资源，而这种资源却恰恰是他们公司所具有的！
这样我们就看到同一问题，在各公司的解释 完全不同，当你遇到有很强的人力资源的公司，个个能说会道时，他会说你的员工缺少培训；当你遇到设计能力较强的公司时，他会说你的包装不行，平面广告也不行；当你遇到有很好的媒介资源公司时，他会说你缺少媒体投放，知名度不高才会造成如此问题；当你遇到所谓战略规划与策略能力很强的公司时，以案例说服你是组织结构和人力资源体系以及决策体系要重组才是出路；当你遇到影视制作能力较强的公司时他会建议你拍广告片，你的广告片太老了。能否从本质上判断这些解释究竟对与不对，这才是企业的功夫所在，这将决定我们企业花钱的效果。
作为中国本土企业，要思考而後再对於要请的公司做一个全面评价，这 要评价的不是其名声和历史，而是对於你要解决的问题的适切性，思考就不是乱想，你必须用逻辑来思考，这些谘询公司的能力与你所遇到的问题是否匹配，而不是张三就是这麽做的或是李四就是这麽做的。你不能指望皇妹去为你做出一流的女红，同样，也不能指望宝钢能为你的源源不断的提供几万石大米。
对於洋谘询们来说，既然企业花了钱请你们来了解中国国情，因此，在中国国情没有弄清楚的情况下，盲目照搬国际经验就不对了， 这样会既害了中国企业，也害了你们自己，这件事共产国际没干成，你们也不会有太大希望。
让本土企业更增加一些鉴赏能力，让洋谘询们更重视一些中国市场、更了解一些中国国情，情况可能就会好一些上一页 [1] [2] [3]
?这同我们公司如果要开拓柬埔寨市场时是一个道理。
缺少对於中国国情的了解。洋谘询征服中国客户时所用的案例大部分都是国际案例，当然使用国际案例没有什麽不对，长期以来我也认为国际案例更具说服力，但是真正的接触使我认识到，这是他们不得已而为之，因为缺少对於国情的理解，而又不愿意认真去学。真正让这些洋人失败的还不是国际案例，而是中国的经济环境与中国的人文，如国内竞争的最後极限不是经济极限而是财务极限，即不是在可以预期时间内的经济回报，而是是否还有现金流，这样就先赔了机器後赔了厂房，最後成为负资产；另外对於中国企业运行的内在机制缺乏了解，企业内小团体决定整个企业的命运，用句学术化的语言说叫非正式组织决定正式组织的命运，这种机制同教科书上所说的相去太远。在这一点上最惨的可能就是乐百氏了，麦肯锡建议乐百氏做一个非碳酸饮料的专业生产商，这一建议如果放在欧洲和北美洲，可能一点问题也没有，因为要想在这些地方找到一个新市场的可能性已经不存在了，就像现在人们想在世界上发现块新大陆一样，但对於中国的碳酸类饮料来说，还有更多的南美洲和澳大利亚，为什麽不去开发新的大陆呢，这还是因为不了解国情?
不安心於自己能干好的事。这同其高收费心态有关。坦率的说，洋人在执行和操作层次上还是有很多长处可取的，但执行和操作层次往往收费有限，就好比一个工厂的钳工一样，你技术再精到，能有多高的收入，但一个企业老总的收入是多少?之所以如此，是因为企业老总决定[1] [2] 下一页 |
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