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--华为和3Com的合资公司可能会经营得不错，但对华为成为国际性大公司的帮助有限。
----西门子华为合资公司，表面上是一家基於TD-SCDMA标准上的技术公司，但实质仍是市场和产品应用层面上的商业联盟。
----以华为的性格，似乎不适合与“外人”做真正的技术合作。
----2004年2月12日，西门子和华为正式宣布成立TD-SCDMA合资公司。该公司总投资超过1亿美元，西门子占股51%，华为占股49%。华为公司无线产品线总裁徐直军表示，新合资公司的实质意义在於TD-SCDMA技术标准的具体应用和产品业务层面，而对TD-SCDMA基本专利的分配没有任何影响。
----一年前，华为与3Com成立合资公司同样备受关注。2003年年底，合资公司一系列面向企业用户的路由器产品闪亮登场，华为和3Com借助各自原有的技术积累，似乎准备联起手来大干一场。
----借助一系列的对外合资项目，华为在企业技术积累和国际化战略上能实现更深层次的目标吗?华为3Com的走势已经给出了答案。
----整合之道
----经过长达9个月的艰苦谈判，华为和3Com於2003年3月达成协定，组建合资公司。又经历了8个月的漫长等待，合资公司才正式在香港成立，并在杭州和北京两地挂牌。在等待批准的期间，3Com中国区与华为资料通信部门的团队就开始进行整合了。
----两家公司有着截然不同的文化和背景：华为的人初生牛犊，生气勃勃；3Com的人则温文尔雅、谦虚谨慎。一个是在新兴的中国市场通过拼杀成长起来的民营企业；另一个则是乙太网的发明者和拥有全球5万多家渠道的老牌跨国公司。两者能实现真正的融合吗?
----实际上，华为3Com公司更多地表露出华为的文化特点。公司负责中国业务的副总裁吴敬传女士认为，尽管有这样或者那样的问题，但以一方文化为主导的局面，使得合资公司在进行管理团队的整合时，难度要小得多。据称，合资公司中原3Com的员工只留下了不到50人，而华为则有1500多人加入。
----合资公司在中国的首要任务就是要在行业和企业用户市场上取得突破。2003年，华为在中国的企业网市场中的营业额为25亿元，3Com则是3亿元，而整个企业网用户的大蛋糕却接近200亿元。“我们在企业网市场上的份额仍小得可怜。”华为3Com公司总裁郑树生说，华为以往在营销上的优势主要集中于多年培育起来的和各地电信公司的关系资源，而对於行业、中小企业市场，华为的经验也仅仅开始於2000年。
----要实现“1＋1>2”的效果，当务之急是对经销商渠道体系的整合。据称，合资公司执行的渠道政策，很大程度上是在延续原来华为资料通讯部门的渠道政策。但是，渠道管理与政策制订实际上并非华为所长。2000年，华为提出“阳光行动”计画，开始正式建立企业级中低端资料通讯产品的渠道。经过3年多的努力，华为在企业网市场中的份额也只达到了其竞争对手思科的一半左右。
----因此，在合资公司中，出现了一个耐人寻味但并不意外的人事安排：合资公司的渠道业务部总监由来自3Com的张建军担任，原华为资料通讯部门的渠道总监谈兵，则主要负责发展战略合作夥伴，同时在渠道业务部中兼任行业渠道支持部部长。
----目前，华为3Com公司拥有国内网路设备企业中最庞大数量的渠道队伍：6家分销总代理和4家产品总代理组成的10家一级渠道体系；800多家具备认证代理商和高级认证代理商资格的二级渠道体系。但是，数量不等於质量。合资公司计画在2004年4月份以前再做一次大的渠道整合，将现有的6家分销总代理调整为3家。
----合资公司在上海的一家二级渠道代理商认为，现在华为3Com公司的渠道代理政策比起原来3Com的政策要“严”很多，这也充分体现了华为的文化。华为在渠道管理上往往不自觉地对经销商要求很多，经销商几乎没有任何隐私；而3Com以往的做法要灵活很多，也宽松很多。在新的渠道政策下，她打算重新寻找定位，逐渐从单纯的分销和零售转向开发行业客户，做解决方案。原因是“本来利润都很薄了”。
----总体来说，两家公司在渠道上还是有很强的互补性的。3Com原来在中国有400多家企业产品的渠道，华为也是400家。仔细研究後发现，彼此冲突或者真正重合的渠道只有30多家。提起合资公司的前景，原华为公司的大部分员工都充满了憧憬。
----各有所求
----“华为3Com合资的动机是：华为利用3Com的技术授权，3Com利用华为在国内的渠道销售。”这是外界的一个误解，至少是一种商业逻辑的简单化诠释。华为3Com公司的意义远不止於此。 [1] [2] 下一页
----成立伊始，华为3Com公司即肩负双重职能：从市场目标上看，通过两家公司的合力，合资公司有望在中国和日本市场最大程度地抢占企业网路产品市场份额；从市场开拓上看，合资公司能够在国际市场上为3Com的全球接近5万家渠道提供有价格竞争力的OEM产品。
----换句话说，这是继去年由於和思科的诉讼而黯然退出美国市场後，华为走向欧美主流市场的又一次重大努力。通过合资公司，3Com为华为构思了一套解决方案：贴牌。也就是说，华为做研发和产品，3Com做渠道。至少表面上看，这是一个互补性很强的“完美”方案：在产品上，华为能够像思科一样提供从高端到低端的几乎所有产品，能够实现思科产品98%的性能，而价格只有思科的60%。而20多年的精耕细作使得3Com在中小企业、行业客户中的口碑相当不错，在欧美市场有无可比拟的渠道优势。况且，3Com在欧美市场是知名品牌，而华为还不是。
----合资对於3Com来说，也是势在必行的。“对3Com公司来讲，其实更看好华为的技术优势，以及对中国市场的更深入的了解。”吴敬传说，这是3Com愿意用1.6亿美元外加技术专利授权和中国区的所有资产与华为成立合资公司的根本原因。在局域网市场独步天下的3Com，由於沉溺于过去的成功而没有看到互联网的巨大机遇，从而在互联网时代败下阵来，成就了思科的一代霸业。再想追赶的时候，却发现已经失去了路由器和高端设备等高端市场，此时再下重注为时已晚。借助与华为的合作，3Com希望能够重新进入当年自己“一不小心”丢掉的高端市场。
----但是，华为的主要收入和利润来源并不来自企业网用户，而是来自於电信用户。将企业网的这部分资产放在与3Com的合资公司中，其目的是为了通过与3Com这样的国际性公司的合作，获得与国际电信巨头合资、合作的经验，从而能够进入梦寐以求的欧美主流高端市场。因此，华为的国际化肯定不是一步就能完成的，也肯定不会只与一家国外跨国企业合作。
----即使在中低端的资料通信产品的海外市场拓展上，华为也不希望将鸡蛋放在一个篮子 ，也在寻求除3Com以外的更多的战略合作夥伴。“我们在日本市场上的战略合作夥伴是NEC和三菱公司，我们在欧洲正在谈更多的合作夥伴。”华为3Com公司总裁郑树生的言下之意显然是，华为3Com可以给海外非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。
----这一非排他性的战略合作方案也埋下了一个不大不小的隐患：在除中国以外的海外市场开拓和後续产品的研发上，合资双方是否会就一些具体问题产生分歧，从而不能达成一致?
----改造“土狼”
----一位华为公司的创业元老认为，以往华为的营销比较粗放，适合做电信局这样的大客户，用钱和人去“砸”开市场。而国际化的大公司，营销是集约式和精细化管理的。从这个意义上看，3Com与华为有互补性。合资公司管理层中负责渠道与财务的经理人来自3Com，也是因为3Com能够在华为相对粗放的文化中注入一些精细的元素。从这个意义上看，任何人都有理由相信，合资公司至少“不会经营得太坏”。
----但是，对於华为这种志存高远的公司，难道就为了合资而合资吗?华为3Com公司是否能够帮助华为在企业战略上实现更深层次的升华?
----要真正成为国际化的大公司，首先要有一种包容并蓄的大企业文化，也就是不同於“土狼”的“大象”文化。但是，华为3Com的企业文化和行为方式都已经不知不觉地延续着原来华为的传统。从这个意义上看，华为3Com为整个“大华为”走向国际化做出的贡献实在“有限”。
----“以华为的文化，是不太愿意在立即能获得市场收益的技术研发上与别人展开实质性合作的。”华为的某位原高层人士称。华为与西门子在TD-SCDMA上的合资，西门子占控股地位，公司中2/3的员工来自西门子，与华为3Com公司的架构恰好相左，即是一个明证。
----未来3G市场的争夺，是远比华为3Com所在的资料通信领域更为重要的一步棋。但是，华为却因基础专利不足而无法获得合资公司的控制权。西门子华为成立合资公司，可以看成是华为在未来3G三大标准中的一个“排队”姿态。在WCDMA上，华为与西门子依然是竞争对手，对於这一重点市场，华为很自信。
----同样，华为与NEC、英飞凌、微软合作，与日本京瓷公司在小灵通手机上的合作，实际上都是为了打通从系统设备到接入终端的整个链条，从而既树立起华为品牌，又获得利润的务实之举。但剥开这些合作的表像，背後的实质都只是纯粹为了抓短期的市场机会，而很难提升到长远的技术和基础研究合作的战略高度。因此，这一系列眼花缭乱的合作对於改造华为的文化都意义不大。
----自公司成立到现在，华为在市场机会的判断上几乎没有出过大的错误，也许没有进入小灵通业务是唯一的一个错误，而这一决定就是个性鲜明的“老板”在力排众议的情况下做出来的。华为内部人士私下表示，在李一男、郑宝用等“副手”离开後，华为内部已经找不到能够在战略高度“挑战”老板的人了。因此，很多决策虽然也经过了集体讨论，但最终还是“老板”拍板，公司的决策机制和治理结构的问题并没有得到解决。而过於强烈的“人治”因素，可能是华为成为国际化大企业的最大障碍。
----改造华为的难题，不是成立几个合资公司就能够解决的。 上一页 [1] [2]
----成立伊始，华为3Com公司即肩负双重职能：从市场目标上看，通过两家公司的合力，合资公司有望在中国和日本市场最大程度地抢占企业网路产品市场份额；从市场开拓上看，合资公司能够在国际市场上为3Com的全球接近5万家渠道提供有价格竞争力的OEM产品。
----换句话说，这是继去年由於和思科的诉讼而黯然退出美国市场後，华为走向欧美主流市场的又一次重大努力。通过合资公司，3Com为华为构思了一套解决方案：贴牌。也就是说，华为做研发和产品，3Com做渠道。至少表面上看，这是一个互补性很强的“完美”方案：在产品上，华为能够像思科一样提供从高端到低端的几乎所有产品，能够实现思科产品98%的性能，而价格只有思科的60%。而20多年的精耕细作使得3Com在中小企业、行业客户中的口碑相当不错，在欧美市场有无可比拟的渠道优势。况且，3Com在欧美市场是知名品牌，而华为还不是。
----合资对於3Com来说，也是势在必行的。“对3Com公司来讲，其实更看好华为的技术优势，以及对中国市场的更深入的了解。”吴敬传说，这是3Com愿意用1.6亿美元外加技术专利授权和中国区的所有资产与华为成立合资公司的根本原因。在局域网市场独步天下的3Com，由於沉溺于过去的成功而没有看到互联网的巨大机遇，从而在互联网时代败下阵来，成就了思科的一代霸业。再想追赶的时候，却发现已经失去了路由器和高端设备等高端市场，此时再下重注为时已晚。借助与华为的合作，3Com希望能够重新进入当年自己“一不小心”丢掉的高端市场。
----但是，华为的主要收入和利润来源并不来自企业网用户，而是来自於电信用户。将企业网的这部分资产放在与3Com的合资公司中，其目的是为了通过与3Com这样的国际性公司的合作，获得与国际电信巨头合资、合作的经验，从而能够进入梦寐以求的欧美主流高端市场。因此，华为的国际化肯定不是一步就能完成的，也肯定不会只与一家国外跨国企业合作。
----即使在中低端的资料通信产品的海外市场拓展上，华为也不希望将鸡蛋放在一个篮子 ，也在寻求除3Com以外的更多的战略合作夥伴。“我们在日本市场上的战略合作夥伴是NEC和三菱公司，我们在欧洲正在谈更多的合作夥伴。”华为3Com公司总裁郑树生的言下之意显然是，华为3Com可以给海外非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。
----这一非排他性的战略合作方案也埋下了一个不大不小的隐患：在除中国以外的海外市场开拓和後续产品的研发上，合资双方是否会就一些具体问题产生分歧，从而不能达成一致?
----改造“土狼”
----一位华为公司的创业元老认为，以往华为的营销比较粗放，适合做电信局这样的大客户，用钱和人去“砸”开市场。而国际化的大公司，营销是集约式和精细化管理的。从这个意义上看，3Com与华为有互补性。合资公司管理层中负责渠道与财务的经理人来自3Com，也是因为3Com能够在华为相对粗放的文化中注入一些精细的元素。从这个意义上看，任何人都有理由相信，合资公司至少“不会经营得太坏”。
----但是，对於华为这种志存高远的公司，难道就为了合资而合资吗?华为3Com公司是否能够帮助华为在企业战略上实现更深层次的升华?
----要真正成为国际化的大公司，首先要有一种包容并蓄的大企业文化，也就是不同於“土狼”的“大象”文化。但是，华为3Com的企业文化和行为方式都已经不知不觉地延续着原来华为的传统。从这个意义上看，华为3Com为整个“大华为”走向国际化做出的贡献实在“有限”。
----“以华为的文化，是不太愿意在立即能获得市场收益的技术研发上与别人展开实质性合作的。”华为的某位原高层人士称。华为与西门子在TD-SCDMA上的合资，西门子占控股地位，公司中2/3的员工来自西门子，与华为3Com公司的架构恰好相左，即是一个明证。
----未来3G市场的争夺，是远比华为3Com所在的资料通信领域更为重要的一步棋。但是，华为却因基础专利不足而无法获得合资公司的控制权。西门子华为成立合资公司，可以看成是华为在未来3G三大标准中的一个“排队”姿态。在WCDMA上，华为与西门子依然是竞争对手，对於这一重点市场，华为很自信。
----同样，华为与NEC、英飞凌、微软合作，与日本京瓷公司在小灵通手机上的合作，实际上都是为了打通从系统设备到接入终端的整个链条，从而既树立起华为品牌，又获得利润的务实之举。但剥开这些合作的表像，背後的实质都只是纯粹为了抓短期的市场机会，而很难提升到长远的技术和基础研究合作的战略高度。因此，这一系列眼花缭乱的合作对於改造华为的文化都意义不大。
----自公司成立到现在，华为在市场机会的判断上几乎没有出过大的错误，也许没有进入小灵通业务是唯一的一个错误，而这一决定就是个性鲜明的“老板”在力排众议的情况下做出来的。华为内部人士私下表示，在李一男、郑宝用等“副手”离开後，华为内部已经找不到能够在战略高度“挑战”老板的人了。因此，很多决策虽然也经过了集体讨论，但最终还是“老板”拍板，公司的决策机制和治理结构的问题并没有得到解决。而过於强烈的“人治”因素，可能是华为成为国际化大企业的最大障碍。
----改造华为的难题，不是成立几个合资公司就能够解决的。 上一页 [1] [2]
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