| 用友急拐弯 |
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作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2007-4-26 13:41:07  |
5月16日，用友顾问学院第八期ERP谘询实施顾问培训班在成都开学了。作为用友转型战略的重要组成部分，他们一直对此寄予了厚望，许多学员也给予厚望。据用友网站介绍：这期人员的素质也很高，不少还是在读的MBA，他们称这次报读用友的培训班是下了很大决心的，不仅辞职了，还放弃了一些升迁的机会。用友乐意把这个培训班称为“黄埔军校”，这些学员分布在北京、上海、广州、深圳、南京、渖阳、哈尔滨等经济发达城市，在谘询实施、技术支持、培训教育、售前支援、产品市场等部门从事相关工作。这真的令人欣慰，然而，这个“黄埔军校”到底有多大的实际能量呢?
“黄埔军校”
先来看一下“黄埔军校”的课程（见招生简章）:①以WIN2000网路系统管理、SQL2000资料库管理（均为MCSE、MCDBA课程）为核心的电脑课程； ②以ERP原理、会计方法与实务、实施与项目管理为核心的理论课程；③以财务管理、供应链、生产制造、人力资源、CRM等为核心的用友管理软体课程；④多种职业素质训练课程；⑤实习。
显然这个课程设置更多的是从做一个成功的用友软体专案的角度出发的。它把企业资讯化的方方面面进行了技术性分解，设计了一套用友软体从售前、售中到售後的操作流程，并进行了精讲细析。让学员在封闭式训练中能掌握、领会并具备实战的能力。从这个角度看，其和黄埔军校的课程模式差不多。虽然离浓缩资讯化精华的要求有一段距离，但也的确是较高境界。
用友人此举的战略意义非常大：一方面将国内的精英笼至门下，为对手营造了一个不大不小的壁垒；另一方面“短平快”地锻造了一支快速反应部队，共铸用友大业。这个策略应该有何经华的一份大功。
可以想见，这些人在用友是当作“特种部队”来使用的，而不是当作“基干民兵”来使用的。同样的资源投入如果换成“农民运动讲习所”的运作方式，可能会获得更多的甚至数百倍的收益。因为“基干民兵”植根于百姓，每做一件事的增值效应大。问题在於用友人并不完全相信“基干民兵”能具有“军校生”那样的素质。习惯于把资讯化局限於一个较高门槛 来考虑。同样的问题是到底谁能帮助当前个性差异极大的基层企业来彻底解决问题?当然是从“军校”返乡又甘於做“基干民兵”的人。可惜这样的人实在太少了。用友最现实的选择是抓紧筹建若干个“农民运动讲习所”，立足地方，全力以赴，培植本土化的代言人，组织本土化的宣传队，战斗队和工作组。
事实上，在地方上有异常充裕的这样的资源。比如有丰富工作经验的经济管理部门的离退休干部、企业领导，有在企业资讯化一线奋战多年的资讯主管、企管主任，技术人员，有对此有研究的地方院校的师生等等。他们不仅有实际工作经验，在本土也有相当的人脉关系，但本身缺乏内在的一致方向的交流，虽然也有地方协会组织一些活动，但很少有做得出色的。这些人大部分有相对稳定的收入，用友不必要全部聘为“自己人”才放心使用。把他们组织起来，体察他们所反映的企业需求，给他们丰富的“用友牌”的资讯化知识库以支援。结合具体专案，分层次了解和熟悉运作细节；探索科学的管理手段与资讯技术的结合之路；让他们成为讲师团，不管是不是有用友标签；让他成为战地救护队，第一时间响应企业的从汉字输入法培训、故障排除到资讯化规划制定的多种需求。调控这些人力资源的办法很多，有资格认证，有“小时工聘用”，有“项目顾问”┅┅这样，一方面将远离本土的不方便的支持变成低成本的本地支持，另一方面通过利益手段和用友的品牌荣誉掌控这些地方精英，排它性地独占本地一流的企业管理与IT智力资源，为竞争对手的进入和发展构筑一个无形而坚固的壁垒。
要注意到这些人之中本身就有许多是客户或潜在客户。让他们或他们的代表为新客户或老客户的新项目服务，并不仅仅是满足於“现身说法”，重要的还在於进行在本土环境下的知识共用，实现共同成长。这 细致了解一下SAP和它的客户合作就很容易发现，这样才能真正地低成本高回报地与时俱进，共同成长。
“农民运动讲习所”，是用友服务与用友市场的真正根据地。我们想有所作为，就要在任何时候，不要忘记中国国情。可喜的是用友开始建立了以培养ERP专业人才为目标的“顾问学院”，从多个方面对ERP从业人员进行培养。除“用友ERP谘询实施顾问培训班”外，“顾问学院”还将开展针对用友在职顾问的专项培训，对内部人员的转岗培训、对合作夥伴的定向培养，和对包括用友客户在内的企业在职人员的ERP专业培训等。全方位、多角度地培养ERP专业人才，满足资讯化建设的人才需要。同时他们也开始了培训师的培训工作，这将为普及用友理念、提供更厚实的支援打下基础。
最後一公里
最後一公里是快速消费品决胜市场的关键──如何把商品快速地从最恰当的渠道送到消费者的手中[1] [2] [3] [4] [5] 下一页
。其实也是所有通过分销才能实现交易的企业的关注点。软体企业是典型的服务企业，用友销售的大部分（尤其是广大的中小企业）工作是通过地方机构来进行的。服务的大部分也自然地由地方机构来完成。
用友现在的营销网路是十几年来有序经营的成果，是通过行业和财政部门由上而下苦心布局并历经多次调整而形成。它的地方机构很丰富，甚至在发达地区普及到县。在财务软体时代，这个体系立下了汗马功劳。也正是因为如此，用友体系的战斗力是比较强的。这两年配合转型，用友对营销体系做了很大的调整。2001年花了大半年时间组建了包括28家分公司、56个办事处和18家叁股公司在内的销售平台，以及包括数百名ERP实施顾问在内的总数近二千人的服务平台。因此，很多用友人都认为用友“已经是一个ERP公司了”。用友企图通过这样的调整来全面适应向ERP厂商转型的战略需要。显然这是一个不很恰当至少是不精确的判断。
在用友定义的“财务软体时代”，这些机构经过十多年的磨合，其从业人员形成了和用友文化相协同的处事风格，当然事实上也是用友文化的一部分。最近几年，我见过用友多个层面的人员，他们自信而且谦和，热情而且智慧。地方机构对用友事业执着的信念，应该说是用友最宝贵的财富。即使在这样大的战略“急行军”调整中，信念也一直非常顽强。这一方面与用友的国内地位有关，另一方面与王文京独特的人格魅力和用友文化有关。
就在用友宣布向中国企业推荐“成熟ERP”的时候，这些机构在做什麽呢?
他们积极回应总部号召，筹办地方和基层的活动。推荐典型用户，介绍NC或U8。典型用户们把其中的财务管理部分介绍得非常精细，可以与培训课程相媲美。然而，却无法把用友的ERP思想结合自己的应用完美地展现出来，基层仍然擅长在成熟产品上轻车熟路地运作。
他们遵从总部关於推进中国企业管理现代化的宗旨，但每天面对的却是业绩的要求和“技术化”的谘询。
他们需要总部或上级为用户提供个性化的技术支援。有时候因调度困难而被本地用户责怪。
“最後一公里”的地方机构回应总部战略调整，在资源上显然是捉襟见肘的。用友的前线似乎在拐弯处开始拥挤，而後面的後勤部队、主力部队已经跟上，甚至在拐弯处另辟蹊径了。
用友重视地方机构，但是显然，地方机构在受用友丰富的刚性支持的同时，似乎只是有限地获得了柔性支持。这本质上还是用友的中国特色ERP思想欠成熟的表现，这个路子远不如当年走财务软体的时候顺畅。
客户并不是等用友来“拯救”的，他们有自己的判断标准。最近的一年时间 ，用友的知名度进一步提升，但是一些用户认为用友的ERP产品仍然局限於财务软体的简单延伸，甚至是“换汤不换药”。战略调整所带来的这些负面影响在今年已经开始显现。最近由於“非典”原因而展开的远端服务的确是一个创举，但这是否会形成以後为“最後一公里”提供支援的重要的常设渠道呢?
善待客户资源
财务软体占一个企业资讯化事业的投入份额大约在1/10到1/20之间。也正因为如此，用友在“占有”30万用户的基础上，企图通过战略转型，获得管理软体市场更大的一块蛋糕。这是正确的，因此而做的战略也是正确的。但是这些客户并没有像相信用友的财务软体那样信任用友的新产品。
面对大蛋糕，用友显然是转了三圈，找个角度，猛扑了上去，企图通吃。支撑这个角度的点就是ERP（是用友所推荐的成熟的以财务管理为核心的ERP）。以财务为核心ERP在企业 面的局限性很大，更何况，用友的ERP还不是经典意义上的ERP。令人痛心的是有一些已用了用友财务软体的企业在计画上ERP专案时，认为用友ERP还不够专业，甚至不邀请用友叁加投标。用友网站上公布了它盈利的六大行业，其中制造业排在第二。事实上，用友的盈利支撑点是金融、证券部门以及政府机关，用友ERP在它们的财务软体上展开是相对容易的，但这与制造业对ERP的需求有天壤之别。因此它们的成功并不代表在制造业上的成功。对制造业，需要用几乎完全不同的思维去运作。可喜的是，用友的宣传已经更多地倾向於上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
这个方面了。但不管怎麽样，对待制造业，用友的准备显然不是很充分。
如何把十多年积累的30余万用户潜力充分发挥出来，是一个很现实很紧迫的问题。把用户资源、渠道资源、品牌资源、人才资源、资本优势转变为市场优势、产品优势，就会成就用友的整体企业优势。所谓资源，有一个最大的特性就是加工才会增值，加工越深价值越大！用友拥有许多公司难以企及的资源，如何整合起来发挥到极致是一个现实的命题。
虽然在对於若干行业的市场运作上，用友已经采取了差别化的策略。但战略转型的大部队集团行军的惯性仍使它在制造业企业用户中产生了一些不满情绪，那麽用友怎样做才算是善待客户资源呢?
满足需求，制造需求，引导需求是任何一个企业致胜的法宝。在制造需求和引导需求方面，用友已经做了很多卓有成效的工作，应该说非常善於把握中国本地企业的心理，善於在中国造势，善於表达自己，许多概念以及与之相关的产品在客户中已有相当的知晓度。然而如何制造需求，引导需求却是一个极有学问的问题。需求来自两方面：一是企业的现实需求。二是企业的潜在需求。这种需求包括软体商在深入企业考察、调查过程中，走在企业前面发现的企业应该需要，但其自身又尚未知晓或处於朦胧状态的需求，以及管理发展中企业将会产生的新的需求。脱离了这样的实际，不管你怎样标榜，也无法达到制造需求、引导需求的目的，更谈不上满足需求。这就是管理软体发展的真谛之所在，内核之所在，管理软体发展机制的灵魂之所在。我们注意到SAP做市场与埃哲森这样的巨型谘询公司合作，据SAP的一个客户说，整个专案是在谘询与互动培训中度过的，软体倒是副产品，软体在上线之前已通过培训进行了“定制”，每个岗位都非常熟悉它。
在现有的基础上，善待客户资源就是要把自己的优势首先集中在满足用户的现实需求上。“用友，用友，用户之友”，要回归到朋友的层面。而绝对不是简单地推行“成熟ERP”的“救世主”层次。
用友有一个“管理驾驶仓”的概念（SAP几年前也有了类似的概念），非常好，但还需要很多即时、真实、全面的资料来支撑，否则就没有办法来做精细分析，也无法使“驾驶仓” 面的仪表正常运转。没有成熟的ERP，也就没有全面的“驾驶仓”。用友能否利用沿用多年的财务软体资料，做出几个延伸的应用来，比如现金流量、应收账款、存货等，以及其他供企业高层决策的软体呢?
在同行都认为财务软体已成熟的情况下，用友可以做的工作还有很多。如果若干个售前服务人员到有代表性的企业中呆上一两个月，这些需求就会浮现出来了，满足需求的办法也就有了，这就是开发机制中的活的灵魂。
用友有一个非常优秀的产品，就是分销管理软体，企业领导最关心的市场动态资料可以通过这 迅速了解到。它的好处不仅仅是能充分管好分销，还为“管理驾驶仓”增加了两块仪表。它的重要性如九省通衢，外可疏通、优化外部物流以及CRM，跳出财务软体的收敛式思维。由於它与用友的财务软体有着天然的“介面”，通过其他管理方面和业务方面的资料与财务方面的资料的融合，完全能创造出一个功能全面，并深受企业欢迎的全新产品。可惜，这个产品的开发深度和推广力度，特别是前者远远不够，没能形成一个战略产品。但若从现在开始补救，仍能有良好前景。
另外一个就是内部物流（俗称“进出存”），即用来管企业内部物料、产品的软体，目前已与财务系统融合。包括用友在内的国内的软体生产企业，最致命的仍然是财务的收敛式思维使物料管理呈静态化（它只要账上的平衡，而严重忽略了业务的流动性），管了“物”但没有管到“流”，不是完全意义上的物流管理。其实使这个软体（准确地说是模组）迅速制胜的方法很简单，只要做到与企业订单、作业计画相链而流就够了，也就是要抛弃财务思维，做开放的资讯化事业。同时，在企业用户最关心的成本核算方面也有许多文章要做。
说到底，要善待客户资源，不让它过多流失，这就要求用友走出自己的大院，深入到用户的底层。细致地从市场角度和用户一起分析企业现实的需求和管理发展的需求，知道他现在需要什麽，马上需要什麽，未来需要什麽，并能及时地满足。如此，才会取得并能长此保持国内行业中的霸主地位。
重塑企业战略
凭心而论，中国软体业巨头很多，但能担起民族管理软体大旗的企业并不多，用友是其中之一。但这并不是说它永远是老大，相反，如果自己不慎，极有可能退而求其次，乃至再次。看看统计资料，用友的市场占有率和後面几位仅仅相差几个百分点。SAP对中国市场的适应能力非常强，金蝶，博通，浪潮和东软等等也绝非等闲之辈。这样的态势逼迫用友必须思考如何构建一个真正的战略。
用友跨世纪的战略调整思路是正确的，无可厚非的，也是及时的，问题是在“知己知彼”还很有限的情况下进行的战略大转型有些操之过急。不管宣布转型成功有多少时间，用友人自己都要清楚，其实转型才刚刚开始。至少从2001-2002的市场表现上看是这样的。战略转型是必须的，不容置疑的，但要真的转型成功，则取决於用友2003年的表现。
下面这几个方面，值得用友修正战略时叁考：&n上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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