出于对当下时代特征的思考，科特认为，世界已经从过去的片断的时代，变成了持续变革的时代。变革不再是一件奢侈品，而是必需品，或者说是一个需要始终妥善管理的任务，而不是令人恐惧的偶然事件。

　　作为领导力研究的大师，科特的畅销书《领导变革》被称为指导领导者进行变革管理的“圣经”。书中，科特解释了缘何组织的变革如此之难，同时，他还为领导者进行变革提供了实用的流程指导：首先，从建立紧迫感开始，并安排合适的人聚焦于正确的愿望和战略；其次，为了赢得支持如何进行沟通，以及为了扫除阻碍，如何进行适当的授权，而为了坚定整个公司对变革的信心，还需要安排一些能够短期见到成效的任务先完成；最后需要坚持的就是，始终不要把紧迫性放在一边，因为当紧迫性开始减弱的时候，变革的努力很容易就功亏一篑。

　　尽管有了这些指导变革实践的步骤，但也许“知易行难”。在长期的观察中，科特发现70%以上公司变革的结局，要么是彻头彻尾的失败(最坏的结果)，要么是收效甚微而不了了之(最好的结果)。为何大多数变革都无法成功？

　　科特的答案是，最大的挑战恰来自变革的第一步：如何建立一种真实的紧迫感。他认为，如果没有紧迫感，任何变革都难逃失败的命运。在这个持续变革的时代，紧迫感不仅仅是触发变革开始的动因，而且是成功变革的前提条件，它已经成为了一种通用的资产，一个持续的要求。

　　基于这样的理由，科特的新书《紧迫感》在分析了各种掩饰和伪装下的惰性(自满与自我麻痹)后，为管理者提供了在组织中建立一种真实的紧迫感的方法。

　　科特认为，紧迫感应该是一种情感上的决心，促成一些事情取得成功，或是立刻就行动。而在组织内部形成一种由紧迫感驱动的文化，建立对变革的信仰，不仅是值得的，更是必须不计一切代价去追寻的。

　　但实际上，对许多公司来说，建立这样的紧迫感却阻碍重重。

　　首先，许多公司从未有过紧迫感。他们不是基于紧迫感而成长，紧迫感也曾不在它们的历史、文化以及组织DNA中留下过任何痕迹。过去，成熟的公司都已经习惯于一种慢慢前进的世界，更多的市场垄断者，较少的竞争，慢吞吞的技术进步，漫长的产品生命周期，也从未有过来自世界的新兴势力颠覆了市场在位者的先例。而现在时代变了，就如杜邦的高管所说的那样：“二战后，我们有一条产品线，相关技术已经沿用了20年。而现在，没什么技术能够持续超过5年。”

　　其次，出于人类天性的缺陷，成功总是容易产生自满。对一个公司来说，成功意味着带来增长，而增长又意味着需要管理和协调更多的内部因素。所以，眼睛自然是向内看，也就不太在乎外部那些必须要处理或是竞争的威胁了。当郭士纳临危受命接手IBM时，他感到，对当时的IBM危害最大的，就是内部弥漫的自满情绪。正是这样的心态让所有人忽略了4IBM所面临的危机，依然认为自己是一个强大的公司。

　　再者，真实的紧迫感是一个非常个人的事情。例如，在一家大型公司里，每个绩效指标(收入、所得、收益等等)都被放在里面了。虽然都承认公司当下存在一些问题，但每个人都觉得自己把手头的工作做好就够了，而问题总是别人的事情。如果始终是这种心智模式的话，努力去尝试新的或更好的事情，以获取更好的机会的紧迫性就没有理由存在了。

　　忙碌的工作和生活，常让周围的人们都以为自己深陷于紧迫感之中。忙碌并不意味着生产力，但人们会误以为这样就是有紧迫感。而且即使没有紧迫感也无所谓，因为每个人似乎都在忙。因此，科特认为，紧迫性的最大敌人，就是一个排得满满的计划表。“当你一个会议连着一个会议，总是在不同的议题下低效地迁移，那么最后，关于紧迫的态度和感觉都会最终耗尽。混乱会消耗真实的紧迫性。疲劳也会消耗真实的紧迫性。”这样的紧张忙碌被特科称为“伪装的紧迫”，他认为，虚假的紧迫暗藏危机，比自满更可怕。

　　区别于这种“伪装的紧迫感”，科特真正强调的是一种“真实的紧迫感”。在科特看来，“真实的紧迫感”是稳定的、有目标的、热切的、不屈不挠的，无害于身体或心灵，意味着不断地尽力将事情做得更好。

　　保持一种情感上的投入是一件非常困难的事情，这是一个真正的平衡的行为。科特用“紧迫的耐性”(urgent patience)来描述什么时候是平衡点。人们必须了解，让任何重大的事情发生，都需要一定的时间。可能是一年、两年，甚至是五年。

　　那么，如何才能长时间地在公司里维持一种时刻都能感到紧迫性的氛围，科特的建议是：要允许外部的影响进入到组织中；坚持一种日益精进的持续改变，而不是事到临头才想起来变革；要学会从危机中寻找机会，无论现实看起来多么可怕；每个组织中都有一些对于任何新想法都说“不”的顽固保守者，要与这些言必称“不可为”的消极力量抗争。

　　创造并维持这样真实的紧迫感并不容易，但如果能够切实把握住它，无论对个人、公司还是世界，都大有裨益。